已經成為日常生活中離不開的了，標志服出現在工業建設等領域，其在國內外有著很高的榮譽，那么標志服到底是什么呢？
　　在6月13日舉辦的“2011全球紡織服裝供應鏈大會媒體通報會”上，中國紡織工業協會副會長孫瑞哲、中國紡織信息中心副主任伏廣偉就中國紡織服裝供應鏈管理的問題，回答了記者提問。標志服裝據了解，“全球紡織服裝供應鏈大會”自2008年以來已經成功舉辦了三屆。該大會每年以緊扣供應鏈環節的核心詞匯，和業內外人士共同探討紡織服裝供應鏈所涉及的問題，扮演著提升供應鏈競爭力“助推器”的角色。供應鏈管理的張弛有度與循序漸進，將為中國紡織服裝品牌建設注入更多的發展動力。
　　實際上，供應鏈管理形成了物流、信息流、資金流的有序流動，使參與到整個供應鏈中所有利益方實現價值最大化以及得到資源共享。國際供應鏈，從最初的加工環節的外包，到設計的外包，再采購環節的外包，其發展之路實際上是責任和風險外包的一個過程。而國內的供應鏈管理也會沿著這樣的道路發展。發展過程中，供應鏈上資源掌控能力較強的一方將主導話語權。
　　供應鏈上下游：“慢周期對快時尚”的矛盾
　　中國紡織服裝業是單一產業鏈條最長的行業，它涉及從紡紗、織布、漂染、成批生產，到品牌營銷管理、渠道管理，物流配送、零售終端的售后管理等諸多環節。因此，從供應鏈的角度而言，最理想的模式是能“寓銷售于生產”，即以產定銷�！安贿^，這只能在短缺經濟的環境下才能實現。對于紡織服裝這樣的處于市場競爭充分中的行業而言，以產定銷無法實現�！睂O瑞哲提醒。
　　在產業鏈上，越往鏈條的下游走，市場需求對其產能釋放、訂單的影響越明顯，企業必須根據其下游的需求來組織安排生產，按照訂單來形成快速反應，這是所謂的“接單生產模式”，這種模式要求直接面對終端消費需求，需要對訂單作出快速反應，同時也存在非常多的不確定因素。
　　但是，產業鏈條的上游方向卻出現了相反的情況——越往上游走，企業需要組織的生產周期就越長（一個典型事例是，服裝流行趨勢提前6個月發布，面料流行趨勢提前12個月發布，紗線則提前18個月），進而企業對市場判斷和把握的準確度將面臨相當的考驗，這要求企業要對一個相對較長的未來做出預期，并且通過生產庫存的模式來對下游進行供貨，這是一種“計劃生產模式”，它在生產方面有一個相對較長的周期，即“慢周期”。產業鏈上下游的相反情況造成的后果是，對于整個產業鏈而言，從生產組織的角度說，最后形成了“慢周期對快時尚”的矛盾。
　　這樣的矛盾如何解決？孫瑞哲表示，通過市場有效需求做出有效的預測，從理論上講行得通，但是現實卻不盡然。據他調查研究發現，市場需求未必能夠真實反映到整個供應鏈的運行中去，原料價格走勢跟供需關系并沒有嚴格的一一對應關系�！笆聦嵣�，有時市場需求對于上游企業的接單情況、原料價格的走勢會有非邏輯性的影響，其間的影響因素會涉及社會經濟形勢、政策效應、資本市場的異動等，而所有的這些都會對產業鏈形成嚴峻的挑戰。因此，供應鏈管理并不僅僅是一個技術層面的問題�！睂O瑞哲說道。標志服裝值得一提的是，說到快時尚，伏廣偉表示，現在一些國際快時尚品牌的質量并不過關，我們必須理性地認識到“國內外服裝品牌的質量反映的是整個供應鏈的管理水平�！币虼�，有效的質量管理，仍然是供應鏈管理的首要關鍵環節，不管時尚的快慢，都不應該丟失“質量”的底線。
　　孫瑞哲也認為，快時尚不應該以犧牲產品的質量為前提，它不應該成為低質量、短時尚的代名詞。
　　優化供應鏈管理：產業發展大勢下的四個轉變
　　我國紡織服裝各部分發展不平衡，中間的生產加工環節優勢較為明顯，而兩端的研發設計和品牌營銷環節能力相對薄弱，鏈條上也存在“慢周期對快時尚”矛盾等影響。孫瑞哲在接受記者采訪時指出：針對如何優化我國紡織服裝供應鏈，讓其相對健康、穩定地運行，供應鏈管理要解決四個問題——首先，品牌要從過去點對點（個體對個體）的競爭，轉變為系統對系統（產業鏈對產業鏈）的競爭。即是說伴隨著專業化的分工，中國服裝品牌應該進入到包括產品生產、設計、研發、銷售、物流、信息化管理、渠道建設等在內的“系統競爭”階段。這將是一個更為高水準同時也更為復雜的競爭。
　　比如，國內休閑服巨頭美特斯·邦威就是供應鏈系統競爭的優秀踐行者。美邦雖然實施的是“虛擬經營”的輕資產運營模式，但是它在供應鏈一些關鍵環節的掌握上卻絕不放松，除了在一些重點城市打造自營店，美邦還建設了物流中心；投入大量資金、資源，在供應鏈中引入信息化管理手段，如為加盟渠道終端安裝連鎖信息系統，為代工廠引入ERP管理系統等。